domingo, mayo 23, 2004

por Oriol Lloret Albert

"La democracia no es un fin en si mismo, es un medio para la convivencia". Esta frase aparece en este artículo de La Nación en el que se revisa el último libro de JL Cebrián, que aunque no es santo de mi devoción, en este caso acierta de lleno en lo que es la democracia. Muy recomendable.

Nuevo populismo: la democracia como ideología

En El fundamentalismo democrático (Taurus), el español Juan Luis Cebrián
critica a aquellos que consideran la democracia un fin en sí mismo y no un
medio para la convivencia

El término fundamentalismo atañe, primordialmente, a las convicciones de los
seguidores de las religiones monoteístas cuando, por su propia naturaleza,
se convierten en intolerantes e intransigentes. Esa intolerancia conlleva un
deseo apostólico inherente a todo aquel que está convencido de poseer la
verdad. Si uno es dueño de la palabra de Dios, ¿cómo no querer transmitirla
a los otros?, ¿cómo no tratar de imponérsela, a veces incluso por la fuerza,
si con ello ha de producirles la felicidad eterna? Pero hay otro tipo de
fundamentalismo más benigno, relativo a aquellas corrientes filosóficas que
aseguran que el conocimiento, como tal, tiene unos fundamentos últimos,
sobre los que reposa el resto de los saberes, igual que un edificio necesita
cimientos para poder elevarse. De ahí se deriva el reduccionismo, del que
los comunistas, y la izquierda en general, han hecho gala con frecuencia,
pero que es aplicable a cualquier ideología. El reduccionismo es, pues, una
forma de fundamentalismo y la comprensión de la democracia, o las normas que
de ella se derivan, no se ha mostrado inmune a esa enfermedad. Una
consideración reduccionista tiende a describir la democracia única o
primordialmehte como el gobierno de la mayoría, ignorando muchos otros
aspectos, tan fundamentales o más, del sistema, como la igualdad ante la
ley, el derecho de las minorías o el respeto a las libertades individuales.
El argumento del apoyo mayoritario de la población, sin ninguna otra
consideración al respecto, ha sido muchas veces enarbolado por los regímenes
autoritarios como justificación de su propia existencia, y ha acabado
minando los sistemas políticos de las democracias jóvenes.

Mientras el fundamentalismo tiene por referencia última la verdad, revelada
por Dios o establecida por los hombres, la democracia es un régimen que huye
de las doctrinas y se construye sobre opiniones. Esto es algo mal
comprendido por los espíritus autocráticos. Cuando José Antonio Primo de
Rivera, fundador de la Falange Española -partido fascista vencedor en la
Guerra Civil-, se burlaba de que las urnas pudieran llegar a decidir sobre
la existencia de Dios, no hacía sino poner de relieve su ignorancia acerca
del concepto de la democracia misma. La regla de la mayoría no concede en
ningún caso el conocimiento de la verdad, sino la legitimidad y el derecho
para gobernar a un conjunto de individuos. Es el mundo del derecho, el
universo de la norma, lo que caracteriza a los regímenes democráticos:
aquellos, como dice Norberto Bobbio, en los que los ciudadanos se reconocen
a sí mismos en tanto que los únicos autorizados a establecer las reglas que
los obligan, y no están dispuestos a aceptar ningún otro tipo de
limitaciones. La democracia se basa en el consenso social que es, por su
propia condición, mudable. Lincoln la definió como el Gobierno del pueblo,
para el pueblo y por el pueblo, significando así que es la voluntad de éste
expresada en las urnas -un hombre, un voto- la única fuente legítima del
poder. En eso consiste, precisamente, su soberanía.

Vista desde ese ángulo, la democracia no puede ser una ideología, pues
admite en su seno una pluralidad ideológica infinita, con tal de que todas
sean respetuosas con la norma autoproclamada por la comunidad. Eso facilita
que ideologías antidemocráticas puedan nacer y desarrollarse sin dificultad
en el seno de regímenes que respetan y promueven las libertades, aunque
parezca un contrasentido. Las ideologías tienden a establecer una relación
del hombre con algún tipo de verdad, definen un mundo más cerrado cuanto más
perfecta es la construcción del pensamiento que lo sustenta y, por laxas que
sean, acaban convirtiéndose en excluyentes. La democracia vive del consenso,
de hecho constituye un método para conseguir éste, y no puede permitirse el
lujo de exclusión alguna, fuera de las establecidas por la ley. Por eso es
incompatible con la idea de que el fin, si es bueno, justifica los medios,
porque la bondad reside en el método de actuación antes que en lo excelso de
lo actuado. La democracia política no garantiza en absoluto un buen
gobierno, ni es ésa su misión, sino la de asegurar que el poder,
cualesquiera que sean sus cualidades o defectos, emana directamente de la
voluntad de los ciudadanos.

Cabe preguntarse cómo es posible hablar de un fundamentalismo democrático,
cuando parecen términos tan contradictorios entre sí. No pretendo con ello
hacer ninguna aportación a la ciencia política, sino sólo describir
actitudes, comportamientos y gestos que, invocando las libertades, amagan
con sofocarlas. Fundamentalismo y democracia son, desde luego, vocablos que
casan bastante mal, aun si el diccionario puede ser benévolo también en esta
ocasión. El fundamentalismo, como hemos visto, es de origen religioso,
preconiza la interpretación literal de los textos sagrados y su estricto
cumplimiento. Por extensión, podemos aplicar el mismo calificativo a
aquellas corrientes que pretenden aplicar de manera ortodoxa la doctrina de
un partido político, y aun ejercer del mismo modo la acción pública. Según
dicha consideración, fundamentalista es, en realidad, todo aquel que
entiende que existe una única manera de ser, y una única manera de hacer
para una única manera de pensar. Un intento de comprensión nos puede llevar
a suponer que este fundamentalismo responde a un afán bienintencionado de
perfeccionismo, a un esfuerzo para hacer coherente lo que se vive con lo que
se piensa o cree, y eso obligaría a no alejarse ni un ápice en la acción
respecto a los principios que la inspiran. Esta actitud ingenua resultaría
casi inane si no se complementara con la mucho más inquisitiva de tratar de
convencer al otro, o de dirigir al otro por la senda adecuada, apartándolo
del error en el que se halle sumido, independientemente de si, en ese
empeño, han de usarse métodos más o menos coactivos, más o menos violentos.
Un fundamentalista es, en definitiva, un integrista, alguien tan convencido
de que tiene la razón que está dispuesto a imponerla a los demás, para el
bien de ellos, y que no ha de reparar en métodos a la hora de hacerlo.

La democracia, en la forma en la que la conocemos actualmente, tiene sobre
todo que ver con el triunfo de la razón y del positivismo científico frente
a la organización teocrática o mágica de la convivencia. Pero, en los
últimos años, ha sido posible descubrir la existencia de una nueva teología
del poder, en donde la Trinidad divina se reviste de ropajes naturales para
hacerse más acomodaticia a la moda imperante, sin perder su capacidad de
misterio, de arcano y de trascendencia. La inefabilidad ha sido siempre
campo propicio para el desarrollo de sacerdotes y nigromantes, mientras que
el don de la palabra constituye la piedra angular de nuestra civilización.
La Ilustración fue, primordialmente, una revuelta del habla, del logos,
contra el silencio del poder, un proyecto de convivencia basado en la
racionalidad y en la duda, en las capacidades de conocer del hombre, pero
también en sus potencialidades de yerro. La democracia de nuestros días,
heredera lejana del movimiento de los ilustrados, se aparta con peligrosa
insistencia de los senderos de la duda, para revestirse de certezas cada vez
más resonantes: mercado, globalización, competencia, son conceptos que
describen esa nueva realidad en la que, finalmente, las diferencias entre
tecnocracia y teocracia resultan simplemente alfabéticas, pues se reducen a
dos consonantes.

Cuando Silvio Berlusconi tomó posesión como presidente de turno de la Unión
Europea, para hacerlo con mayor dignidad que la que le prestaba su historial
ante la justicia italiana, logró que el Parlamento le concediera inmunidad
mientras ocupara el sitial de primer ministro. Molesto por las críticas de
un diputado socialdemócrata alemán que le afeaba semejante proceder, le
espetó una desabrida respuesta en la que vino a decir que, si en Italia se
rodara una película sobre la II Guerra Mundial, el diputado en cuestión
podría hacer de figurante en su papel de kapo nazi. Llamó mucho la atención
que un aventurero de la industria del entretenimiento, que ha llenado de
basura la televisión de varios países, actuara con tal jactancia, en un
obvio intento de determinar quién es más o menos demócrata en el panorama
internacional. Una de las características más notables del fundamentalismo
democrático y de quienes lo practican resulta, sin embargo, su afición a
extender carnets de democracia a troche y moche, a establecer por sí mismos
la nómina de los militantes por la libertad (...) El propio José María
Aznar, en el transcurso de apenas quince años, pasó de ser detractor de la
Constitución española a convertirse en supuesto paladín de su defensa. Lo
que me interesa resaltar no es tanto lo sospechoso de esas actitudes, como
la frecuencia con que los fundamentalistas democráticos tienden a
convertirse en verdaderos oráculos del sistema de convivencia que los ha
llevado al poder. Para ellos se trata de apadrinar una ideología, no un
método, por lo que la distinción entre éste y los fines tiende a palidecer
en sus análisis. Ya Bertrand de Jouvenel alertó contra lo que él llamaba la
democracia totalitaria, poniendo de relieve las tendencias autónomas de
crecimiento que todo poder experimenta. Es difícil aceptar la idea de que
las democracias pueden concentrar un poder mayor que el de los absolutismos,
puesto que aquéllas presuponen una mejor distribución, difusión y reparto
del poder, pero los fundamentalistas democráticos son, en cualquier caso,
principales aliados de las corrientes totalitarias o totalizadoras de los
poderes públicos, ya que garantizan una coartada electoral respecto a sus
decisiones. Cuando los dirigentes y los líderes de opinión abandonan el
relativismo de sus convicciones para adentrarse en definiciones cada vez más
rotundas de los valores sociales que dicen defender, la democracia,
convertida en ideología, comienza a perder sus características de sistema
dialéctico y cuestionable, para arrimar vicios y formas de una nueva y sutil
esclavitud. Las cadenas de antaño se ven sustituidas por las convenciones de
ahora, núcleo esencial de lo que ya ha venido en denominarse political
correctness o corrección política. ¡Misterios del idioma!, pues, de esta
forma, describe no una realidad que merece corregirse, como podríamos
inferir de la proposición, sino otra que, por naturaleza, es absolutamente
incorregible.

Las encendidas soflamas aznaristas, tratando de convencer a los electores
españoles de que la intervención militar en el Golfo se debió al deseo de
erigir un régimen parlamentario en la zona, no han logrado todavía despejar
la duda sobre si es lícito y posible establecer una democracia por la
fuerza. No lo hicieron porque quienes las entonaban consideran la democracia
como un fin, como un objeto a conseguir, antes que como un sistema de
organizar la convivencia. O la democracia política -previa a esos otros
conceptos de democracia social y económica, como muy bien ha explicado el
profesor Sartori- se construye sobre el consenso de la población, o se
convertirá en una mera apariencia, en una simulación, en un engaño.

Una de las primeras cosas que cualquier buen demócrata debe preguntarse es
hasta dónde es aplicable su concepción sobre la igualdad ante la ley en
países de tradiciones contrarias a ese principio, y qué es preciso hacer
para lograr la evolución o, si preciso fuera, el seísmo cultural que
faciliten el contrato social sobre el que se basa todo régimen de
libertades. Los representantes del fundamentalismo democrático piensan que
su sistema es un bien exportable porque ignoran que no es un bien en sí
mismo, sino algo que emana del reconocimiento efectivo de los derechos
individuales de la persona. Al hacer de la democracia una ideología,
pretenden investirse de su condición de apóstoles de la misma, y son capaces
de emprender la más sangrienta de las cruzadas en nombre de la libertad.

Los fundamentalistas no lo serían, por lo demás, si no creyeran que con sus
actos responden a una llamada divina, si no estuvieran convencidos de que
efectivamente tienen una misión que cumplir. Muchos de quienes han hablado
con el presidente Bush en la intimidad comentan que éste no se recata a la
hora de reconocer que su curación de la dipsomanía, después de haber llevado
una vida frívola y disoluta, constituyó para él una auténtica caída del
caballo en su particular camino hacia Damasco que, paradójicamente, lo ha
conducido hasta Bagdad. También un antiguo ministro de Aznar, tras acudir a
visitarlo al hospital el mismo día en que sufrió un atentado de ETA, del que
salió milagrosamente ileso, me confesó que el entonces jefe de la oposición
española se mostraba convencido de que se había salvado por intervención
divina. Sin duda, tenía un encargo que cumplir en esta vida.

El comportamiento mesiánico de los fundamentalistas democráticos hace que
frecuentemente se deslicen hacia el populismo y la demagogia, descaros que
mucho tienen que ver con el autoritarismo.
http://www.lanacion.com.ar/suples/enfoques/0421/sz_601493.asp

viernes, mayo 21, 2004

por Oriol Lloret Albert

El porqué del éxito de Amazon. Otra vez, las personas... (mirar negrita)


Un hombre llamado Bezos
Amazon, la que pudo resucitar


Tras 8 años dio utilidades por primera vez. Llegó a perder u$s 1.000
millones, pero su fundador se negó a cerrar.

Fue el Hombre del Año de Time en 1999; seis meses después perdió mil
millones de dólares, cuando el Nasdaq ­mercado de valores donde cotizan las
empresas tecnológicas de EE.UU.­ padeció el estallido de la burbuja de las
punto com. Pero no se arredró, sobrevivió al desastre y su compañía es aun
el modelo de lo que será el comercio en este siglo. Mientras, sus frases
apotegmáticas sacuden la conciencia del comercio y del mundo tecnológico
contemporáneo, más incisivas que las de Bill Gates y las del legendario
Steve Jobs, de Apple.

"El general ­dice­ hay dos tipos de comercios: los que trabajan duro para
subir los precios y los que lo hacen para bajarlos. Ambos pueden tener
éxito, pero nosotros (en Amazon) hemos optado por el primero". No menos
sorprendente resulta su credo: contratar personas inteligentes aun para los
trabajos menores: "la mediocridad se multiplica". Permitir a los
subordinados tomar decisiones por sí mismos. Confiar en la tecnología "cada
vez más barata mientras todo lo demás se encarece". Y naturalmente "no hacer
caso a los críticos", porque "si tuviera 5 centavos por cada uno que no
creyó en mi proyecto..."


COMPRAR NO ES UN HECHO AISLADO. Comprar en Amazon no se limita a elegir,
tomar, pagar y marcharse. Significa ingresar a una comunidad ­versión
electrónica de los mercados medioevales­ en la que es posible, entre otras
cosas, opinar e intercambiar anécdotas. Todo por internet, todo gracias a la
velocidad con que se transmite la información.

Bezos comenzó en el garage de su casa, como parece indispensable en todo lo
relacionado con la informática. La idea básica ­hoy puede parecer modesta­
era vender libros. Poco para un egresado de Princetown, ex ejecutivo
bancario y ex vicepresidente de la próspera Financiera D.E. Shaw, donde
desarrolló antes de los ¹30 su potencial para "ver" negocios que otros no
advertían. Al renunciar sabía con exactitud lo que quería, por lo que partió
al Noroeste dispuesto a hacer realidad una quimera que cambió el mundo de
los negocios para siempre. No es tan sorprendente, entonces, que cuando el
23 de junio de 2000 la caída del Nasdaq le costó mil millones lo haya
aceptado sin aspavientos: "son las reglas del comercio electrónico", dijo.
Paradójicamente Amazon vendía, además de libros, música, videos, artículos
de cocina, herramientas de jardinería; era un portal de remates ­asociado a
Sotheby¹s­ y tenía más de 20 millones de clientes, en expasión constante. De
paso, en cinco años su facturación subió de u$s 10.000 en el primer mes de
vida, hasta 3.600 millones. También habían crecido las pérdidas: unos 1.400
millones de dólares anuales. Bezos no se asustaba por eso: pensaba en el
futuro: "Para fines del 2000 tendremos ganancias". Se equivocó por poco,
pero ese futuro le dio la razón.

El epistemólogo argentino Alejandro Piscitelli afirma que Amazon contribuyó
más que nadie al cambio del concepto de consumidor que se produce a fines
del siglo XX.

LO QUE CUENTA ES LA INFORMACIÓN. Si en el pasado el tiempo era dinero, hoy
dinero es el saber en el menor tiempo. Antes de que internet multiplicara la
velocidad del flujo de la información ­y la pusiera a disposición de los
consumidores­ era privativa de los comerciantes, los únicos que sabían lo
que había y el número de unidades disponibles; en la actualidad un ³clic²
frente a la pantalla permite no sólo acceder a ese dato, sino saber dónde el
bien es más barato y en qué condiciones se vende. Esta revolución, que
redefine la sociología del consumidor, de un ser pasivo a uno que mediante
el consumo marca su individualidad diferenciándose del grupo o sector al que
pertenece, fue iniciada fundamentalmente por Jeff Bezos y Amazon. El mérito
fue convertir la base de datos indispensable para la operación de una
empresa comercial, en un reducto de carácter amical, que permite al eventual
comprador afinar su elección, buscar lo similar tanto como lo opuesto,
comparar precios y, en el caso de los libros, incluso tener acceso a los
comentarios que éste haya merecido en distintos países. Ante la cuantiosa
oferta de productos similares, al menos en las economías centrales, la
información facilita una decisión inteligente por parte del comprador; del
mismo modo que por el estudio de los datos, la empresa puede concentrarse en
los productos más apetecidos, disminuyendo personal y costos de bodega.

La idea del ser humano como consumidor nació en EE.UU. a finales del siglo
XIX con las ventas a distancia implementada por Sears

Roebuck, que además impuso en sus catálogos el precio fijo. Pero así como la
informática aplicada a la internet eliminó la distancia trocándola en
rapidez, hizo trizas también al menos en parte la sujección del consumidor
al vendedor: ahora aquel puede con facilidad averiguar cuánto quiera de lo
que necesita: precios, diferencias en las distintas marcas, calidad de
servicios y bienes.

Y dónde y quiénes eligen lo mismo.

Sólo que Amazon estuvo a punto de sucumbir, como las demás punto com, cuando
­entre marzo de 2000 y marzo de 2001­, las "acciones electrónicas" perdieron
el 45% de su valores históricos máximos.

HORIZONTE DESPEJADO. Fueron tres años de descenso hasta que por fin a fines
de 2002 brilló luz al final del túnel. Casi 30 de las 100 principales
tecnológicas cerraron con balances positivos. Amazon, con un 74.58%,
Pestmart ­vende alimentos y accesorios para mascotas­ con el 74.09%, Pixar,
con un 47.36 %, etc... No tuvieron suerte Siebel Systems, el principal
fabricante de software para los negocios, que cayó a -73%, o la sueca
Ericsson, que cayó -81.96%.

En enero de 2003 Bezos pudo anunciar que por segundo trimestre desde la
fundación de Amazon en 1994, la empresa daba ganancias. Aunque inferiores
casi en un 50% a las estimaciones de los expertos, esos 2.650 millones de
dólares se sumaban a lo obtenido entre octubre y diciembre de 2001. Ya se
había mudado a Linux, ahorrando hasta un 25% en programas; había
diversificado sus operaciones: vendía juguetes on line, abrió un portal de
viajes, potenció las ventas de artículos usados y había absorbido
Egghead.com, vendedora de equipos electrónicos. Creer en la tecnología,
después de todo, es razonable.

lagos Nilsson

por Oriol Lloret Albert

Un muy buen artículo del inventor del Ethernet donde pone en su sitio a las escuelas de negocio. Concretamente a la publicación insignia de Harvard. Metcalfe destroza el argumento de que las IT han dejado de ser estatégicas, un argumento muy de moda entre los pseudo-gurus de las business schools. No os perdais el el último párrafo...

Why I.T. Matters

The inventor of Ethernet refutes the claim that information technology has lost its strategic value.

By Robert M. Metcalfe
June 2004

A year ago, Harvard Business Review published a now infamous article called “IT Doesn’t Matter.” Its author, the magazine’s then executive editor Nicholas G. Carr, argued that information technology no longer gives businesses a competitive edge. Carr called information technology managers impatient, wasteful, passive, and lured by the chorus of hype about the so-called strategic value of IT.

Harvard Business Review has 243,000 extremely influential readers. So if it publishes an article saying that information technology doesn’t matter, then an awful lot of important business leaders are going to believe it. And if they do, they’ll run their companies—and our economy—into a ditch.

Many commentators have debunked Carr’s article since it appeared last year. So many in fact that I feel like Elizabeth Taylor’s ninth husband: I know what to do, but how to make it interesting? But Carr’s article just won’t stay debunked. And now he has expanded his thesis into a new book called Does IT Matter?, which the Harvard Business School Press published in April. The question-style title hints at some backpedaling, but Carr’s point is basically unchanged—and it needs debunking yet again.

Since I do not subscribe to the ink-on-dead-trees version of the magazine, I bought my copy of Carr’s May 2003 paper through Amazon.com. It was delivered over the Internet in minutes as a PDF file for $7.00. Carr’s new book is also listed on Amazon.com, a triumph of IT-enabled corporate strategy. We see that IT apparently matters to Harvard.
Carr himself has a website, nicholasgcarr.com. IT apparently matters to Carr.
Let’s face it: IT matters to everyone.

Two Trillion Reasons that I.T. Matters

I asked how much IT matters of Frank Gens, senior vice president for the information technology market research giant IDC. (Full disclosure: IDC is owned by IDG, on whose board I serve.) IDC reports that the global investment in information technology (including telecommunications) totaled $1.9 trillion in 2003 and, despite Carr, will climb to $2.0 trillion in 2004.

According to a 2003 IDC survey, non-IT business executives spend 20 percent of their time thinking about IT. Are they wasting their time? Again despite Carr, almost 60 percent say that the strategic importance of IT is increasing; only 2 percent say the importance is decreasing. Carr may claim these Harvard-MBA-type executives are foolish or misguided, but 55 percent feel that their companies should use information technology more aggressively; 43 percent feel their usage is just right; and only 2 percent feel that they should be less aggressive.

In Carr’s world, information technology managers are apparently fools, or even frauds, to the tune of $2 trillion per year. Presumably, these managers slavishly upgrade to whatever new thing vendors want to sell. But in the real world, millions of people already work hard to spend their IT budgets wisely. The computer-trade press has been covering this complicated process for almost 40 years.

In warding off his debunkers, Carr has offered some clarifications of his argument. He doesn’t really mean that information technology doesn’t matter; rather, he says, his point is that because IT has been commoditized, like electricity, it confers upon its business users no competitive advantage. He also clarifies that he does not mean that information itself doesn’t matter, nor does he mean that the people using the technology don’t matter. What really doesn’t matter, he says, is the no-longer-proprietary technology infrastructure for storing, processing, and transmitting information. So we can only hope that most of Harvard Business Review’s captains of industry read beyond the article titles before dropping the magazine on their coffee tables.

Carr concludes that since information technology no longer provides a competitive advantage to businesses, they should stop spending wildly on advanced information technology products and services. He admonishes managers to stop being suckers for the latest cool products from Cisco, Intel, Microsoft, Oracle, et al. IT managers should stop squandering corporate assets and begin acting in the best interests of their shareholders. They should become boring minimizers of IT cost and risk.

As evidence, Carr points out that my 30-year-old baby, Ethernet, has been standardized and commoditized. It’s true that last year more than 184 million new Ethernet ports were shipped, at a value of $12.5 billion, and that anyone can buy them. Most of those ports are the current mainstream version of Ethernet, which carries data over wires on local-area networks at 10 or 100 megabits per second.

But now that the post-Internet-bubble nuclear winter is almost over, Ethernet is speeding up, to beyond 1,000 megabits (one gigabit) per second. Ethernet is going into wide-area networks. It’s going wireless. It’s going into embedded systems—the eight billion microprocessors shipped every year that don’t go into PCs.

New Ethernet standards are being created, new commoditization races are being started, and Ethernet, if ever it wasn’t, is once again a tool of corporate strategy. In the article and now again in his book, Carr wrongly equates today’s information technologies with electricity, and then he wrongly characterizes electricity as static. In short, Carr, deep into a post-bubble depression, wrongly declares the end of history.

The history of electricity is not over, however. Controlling electrical power grids is still famously problematic, and that’s to say nothing of the exciting developments in technologies such as wind, solar, fission, fusion, hydrogen, and batteries, all of which present strategic opportunities. And information technology is bigger and more recent than electricity. Both are still rapidly evolving; both are very much alive as important elements of corporate strategy.

Much of the research on information technology usage that Carr cites is of dubious validity. Take, for example, the studies that, as Carr puts it, “consistently show” that expenditure on IT as a fraction of company revenue is inversely correlated with financial performance. One study that Carr cites states that the 25 companies with the highest economic returns spent on average just .8 percent of revenues on IT, while the typical company spent 3.7 percent. But this hardly proves Carr’s conclusion. Rather, it indicates that companies investing wisely in IT increase revenues much faster than those that invest unwisely, too little, or not at all. Companies that invest poorly in IT don’t increase revenues as quickly, so their IT expenditures are higher as a fraction of revenue. Companies that invest unwisely in IT go out of business and are not counted in the studies. IT still matters.

Robert Metcalfe: Don't strangle American ingenuity in its bassinet.
Raining On The I.T.-Bashers’ Parade

Carr is not the first person to question the value of information technology. Paul Strassman, for example, despite being a high-profile, big-budget chief information officer for such organizations as NASA, the U.S. Department of Defense, and Xerox, has made a second career of studies not finding the benefits of IT. Morgan Stanley economist Stephen Roach is another famous critic of IT. During the 1990s, he claimed that increasing investments in information technology were showing no benefits. Roach, echoing MIT economist Robert Solow, wrote that IT investments were not appearing in U.S. productivity numbers. I called Solow, a Nobel Prize winner, and he admitted that this so-called productivity paradox might easily be explained by how poorly productivity is measured. Productivity numbers are hard to come by, and Roach relied on outmoded methods. But Roach stuck by his IT-doesn’t-matter numbers, like the proverbial drunk looking for his wallet under a street lamp.

Today, information technology accounts for about half of capital expenditures by U.S. companies. Productivity is high and increasing rapidly. What is Roach saying now? He says that the productivity numbers are highly questionable. In other words, if the data conflict with your theory, throw out the data. It makes me wonder whether Roach, like Carr, just has a bad attitude about IT.

In Carr’s reply to early critics, published on the Web by the Harvard Business Review in June 2003, he wrote that his article “has at least succeeded in setting off an important and long-overdue debate about the role of information technology in business.” I don’t think so. If anything, Carr has succeeded only in misleading his readers.

Howard Smith and Peter Fingar, in their 2003 book IT Doesn’t Matter—Business Processes Do, argue that Carr is not only wrong but dangerous. They remind us of what happened when Harvard Business Review published Michael Hammer’s 1990 article “Reengineering Work.” Too many Harvard MBAs decided to take the easy part of Hammer’s advice and downsized their companies to death. Unless Carr’s argument is debunked, the current crop of reigning MBAs will be tempted to run WordPerfect on mid-1980s PCs connected to IBM 360 mainframes.
Which brings us to Carr’s central conceit. He urges IT managers not to venture foolishly out onto technology’s cutting edge and to buy only that which has low risk and high value to their companies. Carr urges this as if it were breaking news.

In fact, IDG alone publishes 300 information technology magazines worldwide, and each has several competitors. All of these have been offering advice for decades on just how far onto the bleeding edge of technology it is wise to go to give your company an edge. Taking technology risks, when done well, can bring competitive advantage. When done poorly, it can bring disaster. But that’s a balancing act that the information technology managers of the world were well aware of long before Carr put in his two cents.

We often brag about the marvelous U.S. innovation machine. We brag about our world-leading research universities. We brag about our entrepreneurs and the venture capitalists, like me, who back them. But there is an unsung player in our marvelous innovation machine: the aggressive users of information technology. In Germany, by contrast, it’s hard to buy IT unless it’s from Siemens. In the United States, startups readily find managers out on the cutting edge, searching for new, smarter, and more efficient ways to do things—a quest that keeps our vaunted innovation machine humming.

If business executives follow Carr’s advice, who will provide innovation’s test beds? How will new technologies find their markets? This may be the most important reason to debunk Carr’s arguments once and for all: if they harden into conventional business wisdom, American ingenuity will be strangled in its bassinet.

I serve on the board of a small public company in Silicon Valley called Avistar. For 10 years, Avistar has been marketing networked desktop videoconferencing to large companies. Avistar’s hardware and software have worked increasingly well for a long time. What’s taking time is their adoption—the search for one situation after another in which the technologies provide a value that’s worth the risk.

Avistar CEO Jerry Burnett disagrees strongly with Carr and recommends a division of labor in IT management. On one hand are specialists in what Burnett calls “availability management.” These might be mistaken for the cost and risk minimizers that Carr extols. On the other hand are specialists in “adoption management.” These are the people Carr wants demotivated, demoted, or fired.

Carr argues that things that are widely available, like IT, cannot be used for sustained competitive advantage. Well, since Harvard Business Review is received by almost a quarter-million people and can be bought by anyone with $16.95, then according to Carr’s own argument, that publication itself doesn’t matter. Cancel your subscription and download any interesting articles from back issues—which any teenager will be able to find for you on the Internet for free.

por Oriol Lloret Albert

Otro artículo interessante de la publicación del IESE:

Teoría de la complejidad: un modelo para la estrategia corporativa

Autor/es: Adrián Caldart, Joan Enric Ricart
Editor: Anselmo Rubiralta Center for Globalization and Strategy
Documento original: Corporate Strategy Revisited: A View from Complexity Theory
Año: 2003
Idioma: Inglés

La teoría de la complejidad ha adquirido un notable desarrollo en los últimos años en distintos campos del saber tales como la biología, la física, la economía, las ciencias políticas, y la teoría de organizaciones. Esta teoría pone énfasis en la capacidad de los sistemas complejos, en nuestro caso organizaciones, para auto-organizarse. La autoorganización puede definirse brevemente como el proceso en el cual la interacción local entre partes de la empresa produce patrones emergentes de conducta coherentes en el conjunto de la empresa, aunque no exista un plan de acción general para ella. La interacción local produce un patrón global que no requiere ser diseñado de antemano.

Sobre la base de estas ideas, los autores Adrián Caldart, profesor de la Warwick Business School y Joan Enric Ricart, profesor de Dirección General en el IESE, han desarrollado un novedoso modelo que denominan "triángulo de la estrategia corporativa". De acuerdo con este modelo, la estrategia de la empresa puede concebirse como el producto de tres bloques fundacionales ("building blocks") que interactúan entre sí de forma compleja. Dichos bloques son los siguientes: un modelo mental o teoría del negocio de la empresa en su conjunto (Driving corporate strategy); la puesta en práctica de estrategias que orientan la evolución de la empresa a nivel corporación (Pacing corporate strategy); y el diseño de un marco para los procesos de autoorganización (Framing corporate strategy).

En primer lugar, la dirección corporativa crea un modelo mental o teoría acerca de las relaciones causa-efecto entre la conducta de la corporación y la respuesta del entorno. Dicho proceso cognitivo no es perfecto, pues los seres humanos tenemos serias limitaciones cognitivas que nos impiden aprehender la realidad en toda su complejidad. Levitt y March (1988) mencionan como limitaciones habituales en nuestra cognición la sobreestimación de las probabilidades de ocurrencia de eventos por el hecho de que hayan sido recientes o salientes, la tendencia a generalizar a partir de muestras estadísticamente no significativas, la propensión a relacionar causalidad con la contigüidad tempo-espacial y el uso de funciones lineales para explicar relaciones no lineales. Tendemos a crear "caricaturas" simples del funcionamiento de dichas relaciones causa-efecto y sobre esta base actuamos. La simpleza de estas "teorías" permite facilitar su comprensión y comunicación, pero comporta el riesgo de que, en el afán de simplificar, el modelo mental no capte aspectos centrales del negocio y lleve a decisiones equivocadas.

Sobre la base de nuestra representación cognitiva, la empresa en su conjunto evoluciona siguiendo distintas lógicas. Básicamente, podemos dividirlas en dos grupos. La primera es de tipo incremental y refuerza el posicionamiento actual de la corporación. Es decir, se busca que la suma de la actividad de los negocios en su conjunto tienda a consolidar y hacer más eficiente la estrategia actual de todo el grupo. Este tipo de evolución suele ser referido como "explotación" o "búsqueda local".

El segundo mecanismo de puesta en práctica de la estrategia es de tipo exploratorio, es decir, la empresa busca desde el centro introducir cambios sustanciales en el posicionamiento actual. Por ejemplo, la decisión de que una empresa multinegocios que opera en un mercado nacional se internacionalice entra dentro de este tipo de estrategia. La corporación envía el mensaje a las unidades y éstas deben hacer realidad ese cambio en sus mercados concretos. Este segundo tipo de estrategia puede realizarse, a su vez, de dos maneras diferentes. Primero de un modo rápido o radical, en nuestro ejemplo, invirtiendo fuertemente en el exterior en un corto plazo. Este enfoque (on line long-jumps) asegura un cambio rápido pero supone severos riesgos, porque implica el abandono un modelo de negocio conocido para adoptar otro sobre el que se tienen pocos conocimientos. El segundo modo de implementar esta estrategia es mediante compromisos de recursos escalonados y flexibles, en nuestro ejemplo abriendo representaciones en el exterior e invirtiendo en capacidad sólo si dichas representaciones capturan un volumen de negocio relevante. De este modo, la evolución es más lenta pero los riesgos de fracaso, en términos de recursos, se reducen significativamente. Esta última aproximación al tema de la exploración es consistente con las prescripciones derivadas de la reciente literatura de "opciones reales".

Es habitual la referencia a la paradoja que las organizaciones enfrentan respecto de la necesidad de actuar ordenadamente y la de innovar, dos actividades que exigen lógicas de acción opuestas. El orden y la consistencia en la acción exigen planes detallados, estructuras estables y sistemas de control que identifiquen desvíos y asignen responsabilidades claramente. Por el contrario, la innovación requiere flexibilidad, tolerancia al error y la preeminencia de la actividad creativa por encima de los rígidos controles financieros. En este sentido, los autores remarcan la importancia de la autoorganización como el proceso que resuelve esta paradoja. Proponen actividades estructuradas de forma flexible pero dotadas de estructura en puntos críticos, una cultura de cambio frecuente en un contexto de reglas generales pero estrictas y la existencia de canales para una comunicación o­nline basada en hechos dentro y entre las distintas divisiones de la empresa.
Dirección de la página
http://insight.iese.edu/doc.asp?id=319&ar=11

por Oriol Lloret Albert

Artículo interesante sobre el valor de las personas en las organizaciones.

Contra la cultura de la eficacia

Autor/es: Josep Maria Rosanas
Editor: Granica
Documento original: Cómo destrozar la propia empresa y creerse maravilloso
Año: 2004
Idioma: Castellano

Si un arquitecto o un médico actúan de forma incompetente afectando a terceras personas (una casa que se derrumba o un enfermo que muere sin una razón humanamente inevitable), se les puede perseguir judicialmente. En cambio, a un directivo de empresa que tenga una actuación claramente negligente, no es posible perseguirle, a menos que haya violado además alguna ley (estafa, apropiación indebida, etc.). Y es que la profesión de la dirección de empresas, a diferencia de otras mejor "establecidas" o con una base más sólida, no tiene un cuerpo de doctrina comúnmente aceptado, lo que conduce, muchas veces, a la destrucción de las empresas. Así lo cree el profesor del IESE Josep Maria Rosanas, para quien lo más grave de este fenómeno es que afecta a numerosas personas que de alguna manera tienen que ver con la institución (los denominados stakeholders), limitando sus emolumentos, dificultando su desarrollo personal o, sencillamente, haciéndoles la vida más desagradable.

En su libro "Cómo destrozar la propia empresa y creerse maravilloso", Rosanas repasa las principales prácticas que llevan al desastre empresarial. Algunas de ellas tienen su origen en teorías erróneas sobre el funcionamiento del mercado que permean en la clase directiva; otras tienen que ver con la falta de talla moral de los ejecutivos; pero todas comparten un denominador común: la falta de rigor profesional y de esfuerzo de los directivos que basan sus decisiones en recetas o modas.

"Las técnicas empresariales, para ser útiles, no pueden ser meramente mecánicas. Deben exigir del directivo un esfuerzo de análisis. Deben provocar un replanteamiento de ciertas cosas (que es en lo que consiste la mejora)", afirma Rosanas.

A diferencia de la mayoría de libros de management, que explican qué deben hacer los directivos para mejorar el rendimiento o el funcionamiento de las empresas, el volumen propone "diez recetas para destrozar la organización y creerse maravilloso y moderno". El decálogo, presentado en forma de capítulos independientes trufados de referencias a la historia y la literatura de la dirección de empresas, puede resumirse en tres "malas prácticas":
1) maltratar a las personas que forman su empresa tratándolas como cosas o animales (pagando mal, sin tenerles en cuenta, creando mal ambiente...);
2) hacer los mismo con los clientes y proveedores (abusando al máximo de los primeros y exprimiendo a los segundos); y,
3) apuntarse a todo lo que salga (modas, técnicas de gestión...) sin reflexionar sobre si ello encaja con la empresa en cuestión y/o la hace más competitiva.

Rosanas va más allá de la idea de que el error es la mejor manera de aprender para intentar convencernos de que el aprendizaje debe ser siempre una variante crucial en la dirección de empresas: "Al tomar una decisión, el aprendizaje que ésta introduce en las personas y en la propia organización debería ser siempre un criterio. El aprendizaje es uno de los intangibles cruciales para el futuro (...). Es el desarrolllo de la competencia distintiva, de lo que la empresa sabe hacer y los demás no. Y también es el desarrollo de la organización, del grado en el que las personas están unidas o están dispuestas a sacar adelante los objetivos comunes."

Este argumento, recurrente en toda la obra, se fundamenta en la idea de que las personas son la materia prima de las organizaciones y que en ellas radica su diferenciación. "Hoy más que nunca en el contexto de lo que se llama la 'Sociedad del Conocimiento', en la que es cada vez más obvio que los conocimientos y las actitudes de los empleados son la base de las rentabilidades altas y duraderas. El conocimiento generado en el interior de la empresa (y, por tanto, imposible de adquirir en el mercado) debe cuidarse y fomentarse", defiende Rosanas.

Sus teorías no se limitan a la reflexión filosófica sino que se fundamentan en una larga experiencia como profesor de gestión y control. Así se desprende de la lectura del primer capítulo de la obra, dedicado enteramente a cuestionar la contabilidad como única medida de la buena gestión empresarial. "El cálculo del beneficio está basado en un montón de supuestos, que no necesariamente están positivamente relacionados con tomar decisiones que redunden en un futuro prometedor para la empresa. (...) De hecho el beneficio tiene dos problemas. En primer lugar, el beneficio a corto plazo (un año suele ser lo más habitual) no es demasiado indicativo de lo que pueda ocurrir en el futuro. Se puede intentar aumentar el beneficio contable a partir del corto plazo, o el beneficio real a largo plazo. Por supuesto, cuando la teoría económica habla de maximizar el beneficio jamás se debe entender el beneficio contable a corto. Maximizar el beneficio contable hoy, para este ejercicio es casi siempre pan para hoy y hambre para mañana. No tiene sentido. Lo tiene, en cambio, maximizar el beneficio a largo plazo, pero eso no es medible de manera ni mínimamente objetiva ", se lee. Y es que, para Rosanas, la contabilidad es un lenguaje, una invención humana, creada para comunicar, aunque en ocasiones pueda utilizarse para mentir.

El autor también critica otras distorsiones en la gestión, tales como la producción regida sólo por la demanda, la flexibilidad laboral sin límites, el liderazgo mediático y distante, o la comparación permanente con el mercado. En definitiva, el libro es manifiesto contra "la cultura de la eficacia" a ultranza y un alegato a favor de una gestión de la empresa que tenga en cuenta que quienes llevan las cosas a la práctica son las personas y no los instrumentos.
Dirección de la página
http://insight.iese.edu/doc.asp?id=331&ar=11

por Oriol Lloret Albert

Un artículo interesante sobre redes sociales aparecido en Knowledge@Wharton. Curiosamente, siempre son los que crean la burbujas los primeros en querer rebentarlas...

Las redes sociales online: ¿otra burbuja que podría estallar?

Los servicios de redes sociales online o networking services - empresas de Internet que ofrecen salvar la distancia de seis grados o contactos que separan a un amigo de un amigo con el que tal vez nos casemos, o al colega de trabajo de otro colega que quizás nos contrate, son los negocios electrónicos más de moda en estos momentos.

Friendster, Orkut, Tribe, Ryze y LinkedIn – junto con cerca de dos docenas de comunidades online que han florecido recientemente – están reclutando frenéticamente a miembros que, a su vez, reclutan a sus amigos, parientes, colegas de trabajo y a cualquiera que esté buscando una presentación o una referencia laboral de alguien que pueda marcar la diferencia. Algunas de estas redes sociales cuentan con cerca de 100.000 miembros, mientras que otras dicen contar con entre 500.000 y un millón.

Este tipo de servicios no se están limitando a atraer nuevos usuarios, también están obteniendo grandes cantidades de dinero por parte de los inversores de capital riesgo desde San Francisco a Boston. Sequoia Capital ha invertido 4,7 millones de dólares en LinkedIn. Kleiner, Perkins, Caufield & Byers han invertido 13 millones de dólares en Friendster. Mayfield y los gigantes mediáticos Knight-Ridder y The Washington Post Company invirtieron 6,3 millones de dólares en Tribe.net.

Para algunos expertos en comercio electrónico, la explosión del negocio de las redes sociales se parece demasiado al fenómeno del boom y consiguiente estallido de las puntocom: una idea interesante aparece en el horizonte, empresas con vagos modelos de negocio se crean para explotarla, los inversores de capital riesgo advierten que pueden obtener ganancias de ellas, aunque no tengan de momento ingreso alguno. “Hemos creado, de nuevo, esta pequeña burbuja con altos precios y grandes expectativas,” dijo al Boston Globe a finales del año pasado Andrew L. Anker, socio de August Capital.

No obstante, según dicen algunos observadores, los servicios de redes sociales que están tratando de convertirse en negocios electrónicos de éxito no se deben comparar con los negocios del estilo de Pets.com, el paradigma del estallido de la burbuja tecnológica. Muchas de las puntocoms que naufragaron deben su fracaso al hecho de que tuvieron que llevar pesados inventarios de bienes reales y mantener instalaciones de verdad en el mundo no virtual. El único inventario que los servicios de redes sociales tienen que llevar consiste en una larga lista de nombres. Tampoco tienen que almacenar ningún producto.

Además, en la década de los 90, cuando la mayor parte de las personas no estaban familiarizadas con Internet, las puntocoms se veían obligadas a gastar en publicidad una parte importante del capital que habían conseguido reunir. Las redes sociales online no tienen que gastar nada en publicidad porque, por su propia naturaleza, los suscriptores atraen a otros suscriptores. “Los inversores se sienten atraídos sobre todo por el extraordinario crecimiento viral que éstas redes han experimentado,” dice Ross Mayfield, fundador y consejero delegado de Socialtext, un fabricante de software que se utiliza en los servicios de redes sociales online.

Konstantin Guericke, cofundador de LinkedIn, es el vicepresidente de marketing y, sin embargo, no tiene “ni presupuesto, ni personal. Pero de los 500.000 usuarios con los que cuenta la empresa, sabemos que el 95% de ellos respondieron a las invitaciones de otros usuarios.”

Prácticamente todos los servicios de redes sociales online que están apareciendo se encuentran todavía en un estadio inicial, lo que significa que están, en la mayor parte de los casos, más centrados en la construcción de las redes y en la captación de los participantes que preocupándose por los beneficios. Algunos, si no la mayoría, tienen que tomar decisiones difíciles y rápidas acerca de la manera de atraer capital. Sin embargo, por lo menos una red social, Ryze, ha declarado públicamente que está obteniendo beneficios, aunque no ha citado la cantidad exacta.

Una invitación a cenar

Según Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, estos servicios pueden triunfar donde una multitud de puntocoms han fallado por varias razones obvias. En primer lugar, Internet se ha convertido en parte de la vida diaria de casi todo el mundo, incluyendo, en algunos casos, las vidas personales. En segundo lugar, en una era en la que Internet se ha convertido en una herramienta de comunicación, los servicios de redes sociales tienen verdaderamente algo palpable que ofrecer – la posibilidad de ponernos en contacto con personas que pueden resultarnos importantes. De hecho, dice Fader, él mismo ha experimentado el valor de estos servicios como miembro de LinkedIn, uno de las redes sociales online más de moda en estos momentos.

Cuándo una alumna le pidió hace poco que le diera una referencia a una persona cuyo nombre no reconoció de inmediato, Fader recurrió a LinkedIn. En unos segundos había encontrado a la persona en cuestión, recordó de quién se trataba, hizo la recomendación que le habían solicitado y quedó para cenar con esta persona. “Ese tipo de cosas suceden cada día,” dice Fader. “Estas nuevas plataformas están siendo usadas para colmar las necesidades genuinas de los usuarios.”

Esas plataformas – y más específicamente, los modelos de negocio que las impulsan – varían sustancialmente. Algunos de los servicios de redes sociales tienen en su punto de mira la publicidad, las cuotas de la suscripción o una combinación de las dos cosas para conseguir obtener ingresos en el futuro. Otros, quizás preocupados de que al cobrar cuotas de suscripción alejen a los usuarios, ya piensan en permitir la entrada libre, pero cobrarán a los participantes por contactar con alguien que esté, digamos, a tres o más grados de distancia. Hay quien tiene la esperanza de poder ganar dinero con servicios adicionales, tales como la organización de teleconferencias o ferias comerciales para los miembros de las redes sociales que comparten los mismos intereses empresariales. El servicio online Ryze ya ha conseguido ingresos organizando eventos de redes sociales en el mundo no virtual.

LinkedIn, dice Guericke, está considerando cobrar por transacciones que representen un “valor clave”. Cerca del 10% de las personas que forman parte de LinkedIn están buscando a antiguos colegas de trabajo, el 10% a un experto de la industria que quizás esté dispuesto a dar un discurso, el 30% buscan a socios de negocios y cerca del 50% quieren contratar a alguien. A las búsquedas que implican socios de negocios y posibles empleados “no debería ser complicado sacarles rentabilidad” dice Guericke, porque “mucha gente ya está gastando dinero en ello y nosotros no les estamos pidiendo que gasten en algo nuevo.”

Pero lo más interesante de los servicios de redes sociales online no es el hecho de que estén solicitando a sus clientes una nueva manera de gastar dinero, dice David Flaschen, socio gerente de Flagship Ventures. Por el contrario, su atractivo está en que pueden reducir significativamente el coste de encontrar ejecutivos de talento sin la ayuda de reclutadores que en estos momentos cobran decenas de miles de dólares por este servicio – y esto se consigue al ensanchar la base de profesionales entre los que se puede escoger. Flaschen dice: “Monster.com puede ayudarte a encontrar personas que están buscando trabajo, o personas que no tienen trabajo. Pero las redes sociales pueden ayudarte a encontrar personas que no están buscando un trabajo, pero tienen un perfil que encaja perfectamente con la vacante. Las redes sociales online te llevan más allá de las conexiones obvias.”

Aunque los modelos de negocios como los basados en suscripciones o publicidad podrían resultar viables, es posible que se intenten utilizar estrategias aún más imaginativas, dice David Croson, profesor de Wharton que actualmente es profesor visitante en MIT. Un servicio de redes sociales, dice, podría llegar a un acuerdo según el cual una compañía de teléfonos móviles, a cambio de una tarifa, tendría acceso a algunos de los miembros de la red. Los proveedores de servicios de redes sociales, a cambio, tendrían derecho a tarifas de teléfono preferentes.

Al divulgar su política de privacidad, los servicios de redes sociales se comprometen a proteger la privacidad de los participantes. A pesar de todo, expertos de tecnología como Ester Dyson alertan sobre las posibles invasiones que podrían suponer unirse a este tipo de redes. "Existe el peligro real de que toda la industria y su potencial para establecer conexiones entre las personas puedan verse empañadas irremediablemente por las políticas de privacidad – bien como resultado de las políticas que dejan a las personas incómodas por la exposición a una gran cantidad de datos, o por fallos en la seguridad, que tuvieran como resultado alguna clase de filtración de la información," escribió Dyson en el New York Times el otoño pasado. "Por ahora, ningún servicio de redes sociales online tiene suficiente peso. Pero estas cuestiones surgirán inevitablemente en el momento en que los servicios alcancen una masa crítica."

3.500 esquiadores

En opinión de Croson, el merchandising dirigido a un segmento muy determinado también podría generar beneficios. En un servicio de redes sociales, por ejemplo, puede haber, quizás, un subgrupo de 3.500 entusiastas del esquí. Un fabricante de equipos de esquí puede “efectivamente, llegar a esos esquiadores de una manera abierta y total si les proporciona información detallada sobre su producto”, señala Croson.

Observadores como Ross Mayfield de Socialtext especula sobre la posibilidad de que los servicios de redes pueden triunfar porque están a punto de canibalizar los sitios web de empleo y citas románticas, donde un gran número de personas ya están gastando cientos de millones de dólares para buscar pareja, amigos y el próximo gran trabajo. Estos sitios web, dice Mayfield, ponen en contacto a unas personas con otras para establecer posibles relaciones afectivas o para encontrar trabajo valiéndose de algoritmos arbitrarios que determinan quién debe citarse con quién y qué profesional encaja mejor en el perfil de un determinado empleador. Las redes sociales, sin embargo, son capaces de ofrecer otro enfoque sobre el amor y el trabajo: un grupo de personas dispuestas a comprobar que alguien es compatible con usted y que merece la pena llevarle a cenar o ponerle en plantilla. Dice Mayfield: “si tengo una cita y hago algo inadecuado, esa información quedará registrada en la red, así que cualquier acción por mi parte arriesgará mi capital social,” señala Mayfield. Esta norma informal, pero efectiva, crea el tipo de la confianza que Match.com o Monster.com son incapaces de reproducir.

Los servicios de redes sociales podrían generar beneficios -independientemente de si venden un servicio plenamente desarrollado o sólo el software para crear la red de servicios– en ciertos nichos altamente especializados. Tanto Fader como Croson señalan que, por ejemplo, las redes de contactos personales pueden ser muy útiles para las universidades, pero especialmente para aquellas instituciones especializadas como las escuelas de negocios que, de acuerdo con Croson, “no han sido muy efectivas estableciendo contactos entre los ex alumnos. Utilizar software de redes sociales puede conferir una dinámica extraordinaria a un grupo específico.” Los servicios de redes sociales online, añade Fader, podrían ayudar a poner diferentes grupos en contacto, tales como profesorado, admisiones y gestión de estudios. Entre otras ventajas, el informar a los estudiantes potenciales de este poderoso mecanismo de redes sociales podría ayudar a atraer a su campus a los mejores candidatos de MBA.

Las grandes empresas con oficinas y equipos de ventas dispersos también son un mercado de inmenso potencial lucrativo para los servicios de redes online. En una corporación típica, con centenares de vendedores, la información acerca de contactos y relaciones está escondida en centenares de tarjeteros individuales o en el software de gestión de la información personal. Las listas de contactos de los gerentes, ejecutivos y miembros del consejo de administración también encierran una gran cantidad de información valiosa.

La utilización de un software de redes sociales para unir a todas estas personas y sus contactos en una red corporativa rendirían unos resultados fabulosos, dice Stowe Boyd, un experto en tecnología de la información. Un vendedor que estuviese disputando un gran contrato con una empresa en Washington, D.C. podría conseguir acceso a la red de contactos y descubrir que alguien de Ohio tiene alguna relación con ella. “Al menos podría acudir a su colega en Ohio y enterarse de cuál es la mejor manera de dirigirse a esa empresa o conseguir una presentación” Este tipo de contactos “se pueden transformar en dinero de verdad,” señala Boyd.

Los servicios de redes corporativas pueden incluso cambiar decisiones sobre la contratación o el despido de algunas personas, añade Boyds. “Si, por ejemplo, decide despedir a Joe Jone, su decisión puede no parecer muy significativa. Pero, si se analiza la cuestión desde un punto de vista de redes sociales, verá que se trata de un sujeto muy bien relacionado, de enorme influencia, responsable de cerrar 25 acuerdos.”

Boys llama al servicio de redes corporativas “la aplicación extraordinaria” y los inversores de capital riesgo parecen estar de acuerdo con esta definición. Además de los acuerdos mencionados anteriormente, Visible Path , un proveedor de software para servicios de redes corporativas ha recibido 3,7 millones de dólares de Kleiner, Perkins, Caufield & Byers. Spoke Software , otro recién llegado a este mercado, ha conseguido 20 millones de dólares en capital riesgo de inversores como US Venture Partners, Sierra Ventures, Partech International y DCM - Doll Capital Management, entre otros.

Vulnerar el sistema

A pesar de todo el entusiasmo generado en torno a los servicios de redes online y las negativas de que esta vez es diferente, su éxito no está ni mucho menos asegurado. Anker, de August Capital, ve con escepticismo los servicios de redes enfocados a las empresas, por ejemplo. Es muy posible que el impacto de reunir y analizar las redes dentro de las empresas no rinda resultados hasta pasados 18 a 24 meses, señala, lo que puede complicar mucho la aceptación del sistema por parte de los consejeros delegados siempre presionados por los impacientes accionistas. Dan Keldsen, analista senior de Delphi , señala que existe una razón más profunda para que los servicios de redes orientados a la empresa pueden fallar: “el personal de ventas no acostumbra a compartir sus contactos. Encontrarán maneras de vulnerar el sistema,” sugiere.

Los servicios de redes online con una base de clientes más amplia pueden darse cuenta de que hay un número limitado de personas interesadas en hacer contactos; que muchos de los que están interesados en unirse a las redes sociales no estarán dispuestos a pagar cuotas de ningún tipo; y que, con la pérdida gradual del interés por la novedad, los miembros se marcharán, especialmente si llega a hacerse evidente que las redes proporcionan menos de lo que prometen.

Como resultado, algunas redes sociales desaparecerán. Hay quien apuesta que otras serán absorbidas por empresas más grandes interesadas en utilizar estos servicios para proporcionar beneficios adicionales a sus propios clientes. Zero Degrees , una empresa de servicios de redes online con base en Los Ángeles ya ha sido devorada por la empresa Interactive de Barry Diller. Por otro lado, los expertos también esperan que los negocios existentes basados en Internet incorporen servicios de redes a los suyos, presionando aún más a las empresas de reciente creación. Monster.com – cuyo negocio podría ser canibalizado por los servicios de redes especializados en la búsqueda de empleos –ha incorporado recientemente el servicio de redes sociales en su oferta, diciendo a los suscriptores que podría ayudarlos a “ser presentados a las personas apropiadas.”

A fin de cuentas, la apuesta es que sólo un puñado de servicios de redes sobrevivirá después de que pasen de 18 a 24 meses. “No creo que haya espacio para más de una red social dominante, una red de negocios dominante y una red dedicada a intereses especiales,” dice Croson.