por Oriol Lloret Albert

Otro artículo interessante de la publicación del IESE:

Teoría de la complejidad: un modelo para la estrategia corporativa

Autor/es: Adrián Caldart, Joan Enric Ricart
Editor: Anselmo Rubiralta Center for Globalization and Strategy
Documento original: Corporate Strategy Revisited: A View from Complexity Theory
Año: 2003
Idioma: Inglés

La teoría de la complejidad ha adquirido un notable desarrollo en los últimos años en distintos campos del saber tales como la biología, la física, la economía, las ciencias políticas, y la teoría de organizaciones. Esta teoría pone énfasis en la capacidad de los sistemas complejos, en nuestro caso organizaciones, para auto-organizarse. La autoorganización puede definirse brevemente como el proceso en el cual la interacción local entre partes de la empresa produce patrones emergentes de conducta coherentes en el conjunto de la empresa, aunque no exista un plan de acción general para ella. La interacción local produce un patrón global que no requiere ser diseñado de antemano.

Sobre la base de estas ideas, los autores Adrián Caldart, profesor de la Warwick Business School y Joan Enric Ricart, profesor de Dirección General en el IESE, han desarrollado un novedoso modelo que denominan "triángulo de la estrategia corporativa". De acuerdo con este modelo, la estrategia de la empresa puede concebirse como el producto de tres bloques fundacionales ("building blocks") que interactúan entre sí de forma compleja. Dichos bloques son los siguientes: un modelo mental o teoría del negocio de la empresa en su conjunto (Driving corporate strategy); la puesta en práctica de estrategias que orientan la evolución de la empresa a nivel corporación (Pacing corporate strategy); y el diseño de un marco para los procesos de autoorganización (Framing corporate strategy).

En primer lugar, la dirección corporativa crea un modelo mental o teoría acerca de las relaciones causa-efecto entre la conducta de la corporación y la respuesta del entorno. Dicho proceso cognitivo no es perfecto, pues los seres humanos tenemos serias limitaciones cognitivas que nos impiden aprehender la realidad en toda su complejidad. Levitt y March (1988) mencionan como limitaciones habituales en nuestra cognición la sobreestimación de las probabilidades de ocurrencia de eventos por el hecho de que hayan sido recientes o salientes, la tendencia a generalizar a partir de muestras estadísticamente no significativas, la propensión a relacionar causalidad con la contigüidad tempo-espacial y el uso de funciones lineales para explicar relaciones no lineales. Tendemos a crear "caricaturas" simples del funcionamiento de dichas relaciones causa-efecto y sobre esta base actuamos. La simpleza de estas "teorías" permite facilitar su comprensión y comunicación, pero comporta el riesgo de que, en el afán de simplificar, el modelo mental no capte aspectos centrales del negocio y lleve a decisiones equivocadas.

Sobre la base de nuestra representación cognitiva, la empresa en su conjunto evoluciona siguiendo distintas lógicas. Básicamente, podemos dividirlas en dos grupos. La primera es de tipo incremental y refuerza el posicionamiento actual de la corporación. Es decir, se busca que la suma de la actividad de los negocios en su conjunto tienda a consolidar y hacer más eficiente la estrategia actual de todo el grupo. Este tipo de evolución suele ser referido como "explotación" o "búsqueda local".

El segundo mecanismo de puesta en práctica de la estrategia es de tipo exploratorio, es decir, la empresa busca desde el centro introducir cambios sustanciales en el posicionamiento actual. Por ejemplo, la decisión de que una empresa multinegocios que opera en un mercado nacional se internacionalice entra dentro de este tipo de estrategia. La corporación envía el mensaje a las unidades y éstas deben hacer realidad ese cambio en sus mercados concretos. Este segundo tipo de estrategia puede realizarse, a su vez, de dos maneras diferentes. Primero de un modo rápido o radical, en nuestro ejemplo, invirtiendo fuertemente en el exterior en un corto plazo. Este enfoque (on line long-jumps) asegura un cambio rápido pero supone severos riesgos, porque implica el abandono un modelo de negocio conocido para adoptar otro sobre el que se tienen pocos conocimientos. El segundo modo de implementar esta estrategia es mediante compromisos de recursos escalonados y flexibles, en nuestro ejemplo abriendo representaciones en el exterior e invirtiendo en capacidad sólo si dichas representaciones capturan un volumen de negocio relevante. De este modo, la evolución es más lenta pero los riesgos de fracaso, en términos de recursos, se reducen significativamente. Esta última aproximación al tema de la exploración es consistente con las prescripciones derivadas de la reciente literatura de "opciones reales".

Es habitual la referencia a la paradoja que las organizaciones enfrentan respecto de la necesidad de actuar ordenadamente y la de innovar, dos actividades que exigen lógicas de acción opuestas. El orden y la consistencia en la acción exigen planes detallados, estructuras estables y sistemas de control que identifiquen desvíos y asignen responsabilidades claramente. Por el contrario, la innovación requiere flexibilidad, tolerancia al error y la preeminencia de la actividad creativa por encima de los rígidos controles financieros. En este sentido, los autores remarcan la importancia de la autoorganización como el proceso que resuelve esta paradoja. Proponen actividades estructuradas de forma flexible pero dotadas de estructura en puntos críticos, una cultura de cambio frecuente en un contexto de reglas generales pero estrictas y la existencia de canales para una comunicación o­nline basada en hechos dentro y entre las distintas divisiones de la empresa.
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